Beredskapshandbok för offentliga måltider
Förord
Varje dag serveras cirka tre miljoner måltider inom vård, skola och omsorg. En fungerande offentlig måltidsverksamhet möjliggör för samhället i övrigt att fungera. Om den offentliga måltiden inte fungerar har det långtgående konsekvenser utanför den egna verksamheten och påverkar övriga samhällsviktiga verksamheter.
Beredskapsplanering är alltid viktig och nödvändig men har aktualiserats ytterligare de senaste åren på grund av återuppbyggnaden av civilt försvar, coronapandemin och kriget i Ukraina. Motivet att stärka beredskapen är tydligt och ställer krav på samtliga aktörer som bedriver samhällsviktig verksamhet att agera skyndsamt och med handlingskraft. För offentliga måltidsverksamheter gäller det att snabbt orientera sig i vad som gäller i den egna kommunen eller regionen och systematiskt planera och vidta åtgärder för att stärka beredskapen.
För att stödja beredskapsarbetet inom måltidsverksamheter i Sverige har Livsmedelsverket tagit fram denna handbok. Projektet har finansierats med medel från Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB). Genom att samla expertis, exempel och praktiska råd ger handboken stöd och inspiration i beredskapsarbetet. Den ger kunskaper och systematisk vägledning i de delar som beredskapsplaneringen kräver samt verktyg för att kunna genomföra arbetet och få det stöd och samarbete från omgivningen som behövs.
En genomgående uppmuntran i handboken är att samverka – både inom den egna verksamheten, med specifika tjänstepersoner och angränsande förvaltningar i den egna organisationen, och med måltidsverksamheter i angränsande kommuner och län. Att föra en dialog med leverantörer, livsmedelsproducenter och andra intressenter inom området är också att rekommendera. Genom att engagera och samverka med relevanta parter stärks beredskapen ytterligare.
Innehållet i handboken har tagits fram i samverkan med kommuner, regioner, MSB, Försvarsmakten, Upphandlingsmyndigheten samt Sveriges Kommuner och Regioner (SKR). Källorna utgörs av underlag och inhämtade erfarenheter från referensgrupp och arbetsgrupper, ett stort antal intervjuer och diskussioner med nätverk i hela landet samt synpunkter från öppet samråd på Livsmedelsverkets webbplats.
Att arbeta för en stärkt beredskap i måltidsverksamheterna bidrar till en stärkt beredskap i Sverige. Den här handboken uppmärksammar måltidsorganisationens viktiga roll i den utvecklingen.
Annica Sohlström
Generaldirektör
Livsmedelsverket
Inledning
Syfte
Den här handboken är en guide för dig som är ansvarig chef för måltidsverksamhet inom vård, skola och omsorg och som redan börjat eller står inför att börja arbeta med beredskapsplanering. Handboken riktar sig också till dig som är beredskapssamordnare och vill få en bättre förståelse för måltidsorganisationens uppdrag och verksamhet, till exempel som en del av kommunens eller regionens beredskapsarbete. Handbokens övergripande syften är att göra beredskapsarbetet
- enkelt att sätta i gång med genom att samla relevant information på ett lättillgängligt sätt
- lätt att utveckla genom att ge förslag på struktur med checklistor och mallar
- inspirerande och engagerande genom att visa exempel på hur andra har gjort och sätta måltidsorganisationen i ett större sammanhang.
Varje måltidsorganisation har sina egna förutsättningar att ta hänsyn till i beredskapsarbetet. Här kan faktorer som geografisk yta och läge, befolkning, demografi, erfarenheter från tidigare händelser och budget påverka. Handboken ska därför användas som stöd och inspiration och inte ses som ett facit.
För den som redan har kommit en bit i beredskapsarbetet kan handboken komplettera och stötta i det fortsatta arbetet. För den som är ny inom beredskapsområdet kan den sänka tröskeln för att komma i gång. För beredskapssamordnaren ger handboken en förståelse för måltidsverksamhetens ansvar och utmaningar, och hur ett samarbete kan se ut.
Handbokens upplägg och innehåll
Handboken består av fyra delar med två kapitel i varje del som innehåller
- information om beredskapsarbetet som ger förståelse och sammanhang
- checklistor över vad som behöver göras som sammanfattar och ger arbetet struktur
- tillhörande mallar som kan laddas ned från Livsmedelsverkets webbplats och fyllas i under arbetets gång.
Checklistorna och mallarna underlättar övergången från förståelse av processerna i texten till omsättning av dem i praktiken – de hjälper till att komma i gång!
Översikt av handbokens delar och kapitel
Del A. Måltidsorganisationens sammanhang
- Kapitel 1, ”Sveriges beredskap”, orienterar i samhällets beredskap och samverkan på olika nivåer.
- Kapitel 2, ”Måltidsorganisationens beredskap”, handlar om uppdrag och ansvar ur ett beredskapsperspektiv samt om måltidschefens ledarskap och kommunikation vid en störning.
Del B. Måltidsverksamhetens kontinuitetshantering
- Kapitel 3, ”Konsekvensanalys”, är första momentet i kontinuitetshanteringen. Här får du stöd i att genomföra en konsekvensanalys i din verksamhet.
- Kapitel 4, ”Riskbedömning”, är andra momentet i kontinuitetshanteringen. Här får du stöd i att genomföra en riskbedömning i din verksamhet.
Del C. Att säkra måltider vid störning
- Kapitel 5, ”Krisrätter och lager”, ger en systematisk fördjupning i framtagning av krisrätter och hur ett lager kan byggas upp och omsättas.
- Kapitel 6, ”Tillgång till livsmedel vid störning”, går igenom vilka alternativ som står till buds när en störning uppstår i livsmedelstillgången.
Del D. Dokumenterad och fungerande beredskap
- Kapitel 7, ”Dokumentation av beredskapsarbetet”, beskriver hur de dokument som beredskapsarbetet resulterar i kan struktureras och dokumenteras.
- Kapitel 8, ”Fungerande beredskap”, ger förslag på hur du kan testa att din beredskap verkligen fungerar med hjälp av övningar och ger stöd i löpande uppdatering.
Arbetsprocess
Handboken är framtagen för att vara användbar för måltidsverksamheten oavsett hur den är organiserad, men arbetet kan behöva anpassas efter vad som passar för just den enskilda organisationen. För vissa passar det att börja i ett enskilt kök, för andra är ett helhetsgrepp från måltidschefens perspektiv att föredra. Handboken är ett stöd i arbetet oavsett hur ni väljer att lägga upp det.
De resultat som beredskapsarbetet mynnar ut i kan samlas i två olika sorters dokument – beredskapsplan och krispärmar:
- I beredskapsplanen samlar du övergripande beredskapsinformation för måltidsverksamheten. Detta dokument ger en överblick över ditt uppdrag ur ett beredskapsperspektiv. Beredskapsplanen ger en helhetssyn över alla kök inom ditt ansvarsområde. I beredskapsplanen finns till exempel information om vilka kök som ska leverera måltider om ett annat kök blir obrukbart. Här finns också en samlad bild av leverantörer till köken, kontaktpersoner i kommunen eller regionen samt kommunikationsplan.
- I varje krispärm samlar du dokumentation som sammanställs per kök vartefter handbokens checklistor betas av. Det behövs krispärmar i alla kök, från stora tillagningskök till små avdelningskök på äldreboenden och vårdavdelningar. I krispärmarna finns till exempel kontaktuppgifter till samverkansparter och krisrätter med tillhörande recept. Innehållet i krispärmarna skrivs ut fysiskt och förvaras nära till hands om en störning inträffar.
Under arbetets gång identifieras möjligheter till stärkt beredskap genom att förslag på olika åtgärder tas fram. Det kan till exempel vara kontakter som behöver tas, leverantörsavtal som behöver gås igenom eller inköp som behöver göras. Det kan även handla om att undersöka möjligheten att trycksätta en fastighet för att koppla in vatten eller ta reda på om det finns prioriterade scenarier i kommunens eller regionens risk- och sårbarhetsanalys (RSA). Åtgärdsförslagen samlar du i en åtgärdslista där de formuleras tydligt, ges en tidsplan och en ansvarig. Åtgärdsförslagen kan fyllas på och följas upp löpande så att beredskapen kontinuerligt förbättras.
Förberedelse och förankring
Innan du sätter i gång med beredskapsarbetet behöver det förberedas och förankras. Följande frågor hjälper till att få grepp om förutsättningarna för att arbeta med beredskap.
Finns det, utöver ordinarie ansvar, ett konkret uppdrag eller annat politiskt beslut riktat till måltidsorganisationen att arbeta med beredskap?
Här behöver ett undersökande arbete göras för att få veta om det finns planer för att arbeta med beredskap eller om det finns ett konkret uppdrag. Om det finns ett uppdrag behöver du få information om det ser likadant ut vid ordinarie drift som vid störning. Det kan förekomma att måltidsorganisationen vid vissa samhällsstörningar får ett utökat uppdrag där målgrupper utanför den egna måltidsverksamheten ska försörjas med måltider. Ett sådant utvidgat uppdrag kan röra till exempel måltider till friskolor, äldreomsorg i privat regi och invånare som har hemtjänst. Med en beredskap för att upprätthålla det ordinarie uppdraget kan du skapa dig en tidsfrist för att arbeta med tillkommande uppgifter. Kontakta beredskapssamordnaren i kommunen eller regionen för att få reda på hur det ser ut för din organisation.
Finns det någon information om beredskap för måltidsverksamheten framtagen tidigare?
Ta reda på om kommunen eller regionen har en risk- och sårbarhetsanalys (RSA) och/eller andra dokument med information om beredskap där måltidsverksamheten berörs eller borde beröras. Det kan finnas scenarier att utgå från, tidigare planer som behöver uppdateras eller så saknas tidigare underlag. Prata med beredskapssamordnaren i kommunen eller regionen.
Vilka resurser finns avsatta för att arbeta med beredskap?
Beredskapsarbetet kommer att kräva tid för möten, samverkan, personal och eventuellt också ekonomiska resurser. För att förbereda arbetet behöver du ta reda på i vilken omfattning du kan engagera måltidspersonal och andra aktörer, vilka som ska engageras och när, samt om det behövs någon ytterligare kompetens. Du behöver också få reda på om du har en budget för arbetet.
Kan beredskapsarbetet ske informationssäkert?
Kommunernas och regionernas måltidsverksamhet är samhällsviktig verksamhet och ingår därför som en del i samhällets beredskap för att klara av stora och små störningar. Den ingår också i totalförsvaret som utgörs av både det militära och civila försvaret. Detsamma kan även gälla andra samhällsviktiga organisationers måltidsverksamhet. Information som beredskapsplaneringen genererar kan därför vara sekretessreglerad. Det innebär att det kan finnas en bestämmelse om att informationen är belagd med sekretess. I undantagsfall kan även viss information som rör måltidsverksamheten vara säkerhetsskyddsklassificerad. Sådan information omfattas av sekretess enligt offentlighets- och sekretesslagen (SOL 2009:400).
För att ta reda på om informationen i en måltidsverksamhets beredskapsplanering behöver sekretessregleras behöver en informationssäkerhetsanalys genomföras. Analysen ska ge svar på följande frågor:
- Vad behöver skyddas?
- Vad behöver det skyddas mot?
- Hur ska det skyddas?
Information som är kritisk och skyddsvärd behöver identifieras, klassificeras och skyddas genom tekniska, administrativa och organisatoriska åtgärder. För måltidsverksamheten kan det till exempel omfatta beskrivningar av förmåga, begränsningar och sårbarheter. När analysen är genomförd och lämpliga åtgärder vidtagits är informationssäkerheten på plats och information skyddad så att
- den alltid finns när vi behöver den (tillgänglighet)
- vi kan lita på att den är korrekt och inte manipulerad eller förstörd (riktighet)
- endast behöriga personer får ta del av den (konfidentialitet).
För information om informationssäkerhet och säkerhetsskydd samt stöd gällande ovan nämnda analyser, kontakta beredskapssamordnare i din kommun eller region så att beredskapsarbetet kan ske informationssäkert.
Med de underlag och resurser du har kan du börja sätta ihop en övergripande plan för hur och med vilka du ska ta dig an beredskapsarbetet.
DEL A.
Måltidsorganisationens sammanhang
Handbokens första del ger en orientering till dig som står inför att sätta i gång med beredskapsarbetet. Vi börjar med att ge en översikt över hur samhällets beredskap ser ut i stort. Därefter går vi igenom måltidschefens förutsättningar att leda och kommunicera vid en störning eller kris och uppmuntrar till bred samverkan.
Efter genomgång av del A har du
- en översiktlig förståelse för hur Sveriges beredskap ser ut
- en överblick över de funktioner och personer som du på olika sätt behöver samverka med
- en förståelse för det ledarskap som krävs vid en störning eller kris i just din organisation
- en kommunikationsplan som är anpassad att fungera vid störning eller kris.
1. Sveriges beredskap
Beredskapen i samhället stärks genom samverkan mellan aktörer. För att ta dig an ditt uppdrag och börja bygga upp samarbeten kan det hjälpa att ha en övergripande förståelse för hur samhällets beredskap fungerar i stort. Det här kapitlet syftar till att ge dig den överblicken.
1.1 Grundläggande principer
Beredskapen i samhället är den samlade förmåga som samhället har för att förebygga och hantera samhällsstörningar som kan hota gemensamma värden och intressen. Aktörer är i detta sammanhang offentliga, privata och frivilligorganisationer samt enskilda individer.
Samhällets beredskap ska förebygga och hantera de störningar som inträffar. Det handlar alltså både om ett planerande och förebyggande arbete, och ett hanterande arbete när krisen är ett faktum. I det svenska systemet ska samhällsstörningar och kriser hanteras så likt vardagen som möjligt, både sett till ansvar och verksamhet. Ovanstående beskrivning sammanfattas i de grundläggande principerna inom beredskapen.
Ansvarsprincipen
Den som har ansvar för en verksamhet i normala situationer har också motsvarande ansvar vid kris. Aktörer har även ett ansvar att agera i osäkra lägen. Den utökade ansvarsprincipen innebär att aktörerna ska stödja och samverka med varandra.
”Vi på måltidsenheten utgick från ansvarsprincipen och började med beredskapsarbetet innan resten av kommunen hade kommit igång.”
Anders Sundin, måltidschef, Uppsala kommun
Närhetsprincipen
Kriser och störningar ska hanteras där de inträffar och av dem som är närmast berörda och ansvariga.
Likhetsprincipen
Aktörer ska inte göra större förändringar i organisationen än vad situationen kräver. Verksamheten ska fungera som vid normala förhållanden, så långt det är möjligt.
Två andra byggstenar i svensk krishantering är samverkan och geografiskt områdesansvar.
Samverkan
Samverkan innebär att myndigheter, kommuner, regioner, företag, frivilligorganisationer och samhällsmedborgare hjälps åt för att hantera en kris.
Geografiskt områdesansvar
Geografiskt områdesansvar innebär att planera, förbereda samt att ha en samordnande roll under en hantering av samhällsstörningar. Områdesansvaret kompletterar det ansvar som utpekade statliga myndigheter har inom sitt eget sakområde. Ansvaret utövas på tre nivåer:
- lokalt (kommunerna)
- regionalt (länsstyrelserna)
- nationellt (regeringen).
Kommunerna ska, inom sitt geografiska område, verka för att olika aktörer samverkar och uppnår samordning i planerings- och förberedelsearbetet samt verka för att de krishanteringsåtgärder som vidtas av olika aktörer under en händelse. Det inkluderar även privata aktörer som bedriver samhällsviktig verksamhet och därigenom kan bli berörda. En viktig uppgift är också att verka för att informationen till allmänheten samordnas. Ansvaret för samverkan och samordning innebär dock inte något mandat att styra andra aktörer utan kommunen ska snarare verka för samordning, det vill säga skapa en organisation och ett gemensamt arbetssätt för att samordningen ska vara så effektiv som möjligt.
1.2 Samhällsviktig verksamhet
En av de viktigaste uppgifterna för samhällets beredskap är att skydda och upprätthålla samhällets funktionalitet. En förutsättning för att kunna göra det är att veta vilken verksamhet som alltid måste fungera – vilken verksamhet som är samhällsviktig.
Med samhällsviktig verksamhet avses verksamhet, tjänst eller infrastruktur som upprätthåller eller säkerställer samhällsfunktioner som är nödvändiga för samhällets grundläggande behov, värden eller säkerhet. I detta sammanhang ska verksamhet förstås som ett vidare begrepp. Verksamhet, tjänst eller infrastruktur inkluderar exempelvis även anläggningar, processer, system och noder.
Tillgången till livsmedel är ett grundläggande behov för landets invånare och för att kunna tillgodose en livsmedelsförsörjning behöver flera viktiga samhällsfunktioner fungera. Nedan finns ett utdrag över området livsmedelsförsörjning från MSBs lista med viktiga samhällsfunktioner (MSB 1844 - oktober 2021).
Viktiga samhällsfunktioner
Viktiga samhällsfunktioner | Exempel på typer av samhällsviktig verksamhet som upprätthåller eller säkerställer funktionen: |
|---|---|
Livsmedelsdistribution | Grossister, lager, distributörer och livsmedelsbutiker. |
Livsmedelskontroll | Verksamhet inom kontroll, inklusive livsmedelskontroll, laboratorietjänster. Till exempel i samband med handel, slakt och styckningsverksamhet, laboratorieverksamhet samt gränskontroll. |
Livsmedelstillverkning | Slakterier, kvarnar, mejerier, bagerier och övrig förädlingsindustri. |
Måltidsverksamhet | Verksamhet som tillhandahåller måltider inom förskola, skola, hälso- och sjukvård och omsorg samt kriminalvård. Restauranger som tillhandahåller måltider till personal i annan samhällsviktig verksamhet. |
Primärproduktion | Animalieproduktion, till exempel anläggningar och verksamheter för produktion av livsmedelsproducerande djur samt fiske. Primärproduktion av foder och vegetabilier, till exempel anläggningar och verksamheter såsom odling och skörd inklusive foder. |
1.3 Kommuners och regioners beredskap
LEH, Lagen om kommuners och regioners åtgärder inför och vid extraordinära händelser i fredstid och höjd beredskap (Lag 2006:544), är styrdokument i beredskapen i kommunen och regionen. Ytterst är syftet med beredskapsarbetet att minska sårbarheten i verksamheterna samt att ha en god förmåga att hantera krissituationer i fred.
I händelse av en störning är det viktigt att det går att upprätta kontakt med kommunen eller regionen. I varje region ska det finnas en tjänsteman i beredskap (TiB) som ständigt är bemannad och kan ta emot larm. En del kommuner har också inrättat en sådan funktion för att hantera larm, andra har larmvägen till exempel via räddningstjänsten. Hur det ser ut i just din kommun eller region och hur du under pågående krishantering kan komma i kontakt med dess krisorganisation är viktig information att känna till för att snabbt etablera ett samarbete och få hjälp.
Kommuner och regioner har enligt LEH en skyldighet att göra en risk- och sårbarhetsanalys (RSA). Syftet med RSA:n är att identifiera och analysera vilka samhällsstörningar i fredstid som kan inträffa, identifiera sårbarheter utifrån dessa och sedan besluta om åtgärder.
Med RSA:n som underlag identifieras ett antal åtgärder som ska stärka beredskapen. Kopplat till måltidsverksamheten kan det till exempel handla om att kontinuitetshantera verksamheten för att identifiera vad som behöver åtgärdas för att öka beredskapen, exempelvis komplettering av utrustning eller ombyggnationer i köken, behov av utbildningar och övningar, eller information till medborgare och andra aktörer.
1.4 Nytt totalförsvar och ny livsmedelsberedskap
Sveriges totalförsvar består av ett militärt försvar och ett civilt försvar. Det civila försvaret omfattar hela samhället med många aktörer – statliga myndigheter, kommuner, regioner, näringsliv och frivilligorganisationer. Att skapa ett starkt civilt försvar är en process som planeras fortgå under många år framåt och som utgår från det nya totalförsvar som Sverige bygger upp sedan 2016.
”Det är angeläget att kommuner och regioner utvecklar sitt arbete med livsmedelsberedskapsfrågor, bland annat i anslutning till verksamhetsansvaret inom skola, vård och omsorg.”
Försvarspropositionen, sidan 145
Inriktningen för arbetet med totalförsvaret under försvarsperioden 2021–2025 är att Sverige ska ha beredskap för krig, även på svensk mark, och förmåga att klara sig helt på egen hand utan hjälp utifrån under minst tre månader. Livsmedelsförsörjningen är ett prioriterat område inom planeringen för civilt försvar och här ingår bland annat de offentliga måltiderna.
En måltidsverksamhet med en beredskap som klarar olika typer av störningar är ett viktigt bidrag till ett civilt försvar.
1.5 Sätta i gång
Kännedom om samhällets beredskap rustar dig för att förstå och relatera din verksamhet till en övergripande helhet – hur beredskapen i samhället hänger ihop. En inblick i hur kommunen och regionen arbetar med beredskap gör det lättare att etablera ett samarbete mellan beredskapssamordnare och måltidschef för att samordna beredskapsarbetet. Fundera redan nu på hur du vill sätta i gång arbetet. Ett första steg kan vara att ta reda på om måltidsverksamheten berörs i kommunens eller regionens RSA.
2. Måltidsorganisationens beredskap
Vid en störning ska det ordinarie uppdraget upprätthållas, men det kan även utökas. Ledarskapet och kommunikationen kan dessutom behöva anpassas till den uppkomna situationen. Det här kapitlet syftar till att ge dig vägledning inom dessa områden.
2.1 Beredskapsplanering
I måltidsverksamhetens ordinarie uppdrag ingår tillagning och servering av måltider till barn och unga i förskola och skola, äldre inom äldreomsorgen och till patienter på sjukhus och andra vårdinrättningar. Det kan också ingå i det ordinarie uppdraget att leverera måltider till privata utförare inom äldreomsorg samt till friskolor.
När det uppstår störningar är ansvaret detsamma som i det ordinarie uppdraget, men det kan dessutom tillkomma uppgifter. Ett sådant exempel kan vara att servera måltider till elever från närliggande skolor vars ordinarie måltidsverksamhet inte fungerar som vanligt.
Att se till att den ordinarie måltidsverksamheten hålls i gång under en störning kan vara utmanande. Därför behövs det ett systematiskt angreppsätt. Beredskapsarbetet är mångsidigt och kräver förberedelse, struktur och handlingskraft. Det behöver dessutom många gånger ske parallellt med de vanliga arbetsuppgifterna.
”Det bara snurrar när man börjar jobba med det här. Hur många dagar, vad ska vi göra, vad ska vi förhålla oss till? Det viktigaste är att man har en gemensam målbild; vad är det vi ska förbereda oss för? Man måste ju veta ett antal saker för att kunna stå där med en meny och ett lager som passar. Men det blir ju ganska komplext och där får man ju nästan bestämma sig: den här vägen går vi. Det bästa är om man gör det gemensamt, men man kanske måste göra andra avgränsningar. Nu har vi gjort en gigantisk kartläggning – det behöver man ju inte göra – men man måste kartlägga så man vet hur målbilden ser ut.”
Bo Norrman, enhetschef Restaurangenheten, Västerås stad
Uppdraget att ta fram beredskapsplaner kan se olika ut i olika kommuner och regioner. Det kan finnas centrala beslut om ett uppdrag, eller så saknas det sådana och det är upp till måltidsorganisationen att på egen hand sätta inriktningen. Det är därför viktigt att arbetet inleds på ett sätt som fungerar för just din måltidsorganisation, utifrån de resurser som finns för arbetet.
För att du ska kunna beredskapsplanera behöver du till exempel veta hur lång tidsperiod och hur stort antal matgäster och serveringstillfällen du behöver ta höjd för. Många gånger kan det vara en tidigare störning som motiverar antalet dagar.
”Vi hade en stor vattenläcka på huvudledningen 2012 som verkligen tryckte på knappen för att börja jobba med beredskap. Därefter har vi byggt upp allt stegvis. Varje kök har som baskrav att klara sig själva i sju dagar – oavsett typen av kök. Försvinner vattnet på morgonen så måste man klara lunchen. Vi har aldrig varit i närheten av att komma till sju dagar, men vi har använt vår beredskapsplan i en till tre dagar.”
Marie Mattsson, avdelningschef kostavdelningen, Örnsköldsviks kommun
Om du inte vet vad som gäller för just din verksamhet så är samverkan med beredskapssamordnare en början för att ta reda på vilka beslut som fattats avseende beredskapsplaneringen. Oavsett om det finns ett beslutat uppdrag eller inte så kan du sätta i gång!
2.2 Samverkan
Beredskapssamordnaren i den kommun eller region som du arbetar i kan hjälpa dig att ta del av kommunens eller regionens övergripande mål och inriktning. Du kan då relatera dessa till din egen verksamhet.
”Det fanns en beredskapsplan som kommunen hade gjort för måltidsverksamheten, men vi blev tvungna att göra om den. Den var för abstrakt och stämde inte helt med vår verklighet. Men det var en bra utgångspunkt! Den fick oss att syna hur det egentligen såg ut hos oss.”
Karin Lundell, verksamhetschef Måltidsservice, Strängnäs kommun
Det är flera funktioner i kommunen och regionen som är relevanta att involvera i beredskapsarbetet. Beredskap behöver planeras och beslutas om på många organisatoriska nivåer – från förvaltningschefer för utbildning, vård och omsorg, till rektorer och lärare på enskilda skolor samt enhetschefer och omsorgspersonal på avdelningar inom sjukvården eller inom äldreomsorgen. Andra funktioner är till exempel trafik och vägar, vatten och avlopp, och fastigheter samt funktionen för livsmedelskontroll.
Det finns ytterligare ett antal olika aktörer som kan bidra till beredskapsarbetet på olika sätt. Vilka som är mest aktuella för dig att kontakta och samverka med beror på hur din måltidsorganisations förutsättningar ser ut och var i beredskapsarbetet ni befinner er. Vi kommer att ta upp relevanta aktörer att samverka med i varje kapitel och uppmuntrar i checklistan nedan till en övergripande kartläggning.
”Måltidsorganisationen måste ju ha kunskap om vårdens prioriteringar vid en kris. Sjukhus kanske stängs eller bara bedriver akutsjukvård. Det kommer påverka vilket behov av måltider som då behövs.”
Maria Helmersson, vid tidigare uppdrag som chef och utvecklare inom måltider, Region Skåne Numera verksamhetsutvecklare inom måltider, Hässleholms kommun
2.3 Checklista Samverkan
För en fungerande beredskap behövs samverkan. Som en del av det förberedande arbetet kan etablerade och potentiella samverkansparter kartläggas. Detta görs i två syften: att se vilka aktörer som behöver engageras i delar eller hela beredskapsarbetet, och att dokumentera kontaktlistor att ha till hands vid störning – på övergripande nivå och per kök.
- Lista etablerad samverkan – befintliga leverantörer, samverkansparter i andra kommuner/regioner (beredskapssamordnare, andra förvaltningar, tjänsteman i beredskap) och mottagare av måltiden (skolor, sjukhus, förskolor, äldreomsorg). Tydliggör vilken samverkan som sker på köksnivå och vilken som sker övergripande hos måltidschefen.
- Identifiera behov; saknas samverkan någonstans?
- Lista kontaktpersoner att engagera i beredskapsarbetet.
- Ta reda på om det är samma personer som kontaktas vid beredskapsarbete som vid kris. Sammanställ en lista över kontaktpersoner vid kris.
Bilden nedan ger exempel på vilka områden som du kan utgå utifrån. Använd den som inspiration. Beroende på hur din organisation ser ut så kan personerna du söker finnas någon annanstans. Samma bild men utan text finns att ladda ner på Livsmedelsverkets webbplats om du skulle vilja använda den vid diskussioner med kollegor och personal.
Exempel på verksamheter och funktioner som du kan behöva samverka med för att säkerställa att måltidsverksamheten fungerar även vid störning.
2.4 Vad är en kris?
Störningar kan se olika ut. En del uppstår av plötsliga och omfattande händelser och kan därmed snabbt identifieras som kriser, exempelvis ett större strömavbrott eller en vattenläcka. Andra kan komma mer smygande och ses som ett långsamt verkande hot som kan övergå till en akut samhällskris, särskilt om den inte hanteras i tid. Sådana exempel är väderförhållanden som påverkar leveranser av livsmedel eller ett allt större och långvarigt personalbortfall på grund av smitta.
En smygande kris kan också uppstå i mindre skala än att den omfattar hela samhället. Till synes små störningar på flera ställen i måltidsverksamheten som enskilt inte utgör en kris kan tillsammans betyda att det är en större störning på gång. Hur du som måltidschef hålls uppdaterad om störningar avgör om du har tillgång till information i tid för att agera. En egen omvärldsbevakning i kombination med en nära kontakt med beredskapssamordnare skapar förutsättningar att aktivera beredskapsplaner. Gå tillsammans igenom vad som är en rimlig gräns – vilken sorts avvikelser som påverkar den ordinarie måltidsverksamheten som ska rapporteras och hur.
För lite eller fel information om en händelse kan innebära att beredskapsplanerna inte aktiveras när de borde göra det. Om en störning uppstår kan det vara upp till dig att besluta att ”nu är det kris”. Det kan dock vara svårt att veta när i händelseutvecklingen man ska ta det beslutet. En kris som hanteras tidigt och proaktivt i stället för reaktivt ger mer tid att ta sig an den genomtänkt och strukturerat. Genom att vara proaktiv kan till och med en utveckling till något som skulle bli en kris förhindras.
2.5 Tydliga roller och ansvar
Vid en kris blir behovet av tydliga roller och ansvar viktigare än vanligt. Otydliga mandat eller otydliga instruktioner kan göra en verksamhet rörig och skapa oro och frustration. Viktig tid riskerar att gå förlorad i väntan på att någon ska besluta eller säga vad som ska göras. Samtidigt kan det bli olyckligt om alla agerar på egen hand. Utgångspunkten är att alla ska göra det de alltid gör.
Även om det finns en fastställd delegationsordning är det värt att förtydliga vem som kan fatta beslut, när och om vad. Här ingår också att tydliggöra vilken information som du som måltidschef vill ha för att kunna fatta beslut, föra vidare till högre chef eller ta upp i samverkan med andra förvaltningar.
”Måltidschefer är både handlingskraftiga och ofta ensamma, men vi måste sluta köra runt kantiner i bakluckan och ta fram en plan i förväg i stället. En första åtgärd är att se till att det finns ett system för att täcka upp för mig när jag inte är på plats – ett utarbetat ’chef-i-beredskap’-schema och ’tillförordnad-chef’-schema. Kunskap om och struktur för mandat, beslutsordningar och delegationsordningar behövs redan i vardagen – då blir det lättare att agera i kris.”
Karin Lundell, verksamhetschef Måltidsservice, Strängnäs kommun
Utan en tydlig ansvars- och rollfördelning riskerar beredskapsplaner att fallera. De behöver därför genomsyras av samma tydlighet – inte bara vad som ska göras och när, utan också av vem.
2.6 Stress som påverkar vid störning
Under en störning är det sannolikt att både personal i eller runtomkring din organisation och även måltidsgäster agerar på ett annat sätt än vanligt. För att dina beredskapsplaner ska fungera som det är tänkt behövs en förståelse för och hänsyn till hur det mänskliga beteendet påverkas. Även personal som har förmågan att bibehålla lugn och normal reaktions- och funktionsförmåga vid störning behöver ett ledarskap som förtydligar vad som gäller när omständigheterna av någon anledning ändras. Att redan från början tänka på och planera in den mänskliga faktorn stärker beredskapen.
Alla människor reagerar på stress, men reaktionerna ser olika ut. Vissa människor får en förstärkt förmåga att agera medan andra i stället får svårare än vanligt att bedöma en situation, fatta beslut och handla. När man sätter ihop beredskapsplaner och andra åtgärder bör man ta hänsyn till möjliga effekter av stressreaktioner – dels vad människor gör, dels varför de gör som de gör.
Som chef och ledare är förmågan att förstå och tolka människors reaktioner avgörande för att kunna anpassa stöd, information och åtgärder till de behov som dyker upp vid en störning. Om du som ledare är medveten om att irrationella handlingar är en konsekvens av stress så har du lättare att avhjälpa dessa. Nedanstående lista sammanfattar information att känna till om människor i stress.
Individens tolkning av möjligheten att agera
Hur människor tolkar en viss händelse och vad den innebär för dem själva är en nyckel för rationellt agerande. Om en person upplever sig själv som kapabel att agera eller inte, kommer påverka hur hen hanterar en störning.
Individens roll och miljö
Människor påverkas inte bara av själva störningen utan också av var den inträffar och vilken roll man har just då, i den miljön. I köket kan det vara skillnad på handlingskraften hos fast personal som känner till köket väl jämfört med temporär eller ny personal.
Individens oro
Bortom den professionella rollen finns alltid en privat, och vid en störning kan människor beröras på flera olika sätt samtidigt. Vad som utlöser en människas oro kan variera från person till person, men oavsett vad det är så behöver oron respekteras. Undvik därför att bedöma en persons oro som omotiverad eller överdriven utan ta den enskilda individens upplevelse på allvar.
2.7 Tydlig och strukturerad kommunikation
För att kunna leda måltidsorganisationen under störning och med hänsyn till människors olika reaktioner krävs en planering även för kommunikation. Genom en strukturerad och proaktiv kommunikation kan du föregå frågor och funderingar och därmed både lugna de som har frågor och skapa egen arbetsro. Det gör det också lättare för medarbetare att fokusera på sin uppgift, till exempel att laga mat under pressade förhållanden. Oro och frågor kan även komma från exempelvis anhöriga, vårdnadshavare eller media. Att ha en kommunikationsplan är därför en viktig del i beredskapsarbetet.
”När rapporterna om Corona-viruset kom berättade vi för måltidsorganisationen om läget och våra bedömningar. Vi använde vårt veckobrev för att förmedla hur vi såg på situationen och vår huvuduppgift, och påminde om hygienrutiner. Vi var tydliga med att Covid-19 är en droppsmitta och vad detta innebär. Genom att visa att vi har koll på situationen ville jag förebygga rädsla och skapa ett lugn – annars kanske medarbetare inte skulle ta till sig annat som vi behövde kommunicera. Att signalera ett lugn innebär inte att vi inte är handlingskraftiga! Eftersom vi var tidigt ute blev det aldrig en större grej ute i köken, men så fort vi hörde ryktesspridningar om Covid-19 så borrade vi in i dem.”
Anders Sundin, måltidschef, Uppsala kommun
Samverkan i kommunikationsplaneringen
En viktig del av ditt kommunikationsarbete är att ha en dialog med samverkansparter, såväl interna som externa. Genom att förstå vad kommunen eller regionen som helhet kommunicerar så kan du lättare planera för vad du själv behöver göra och fokusera på. Även om det finns en övergripande kommunikationsplan och budskap från kommunen eller regionen – och även om medarbetare sannolikt följer händelsen i sina mobiler – kan det vara en trygghet att få information förmedlad från dig.
Det är viktigt att budskapen samverkansparter emellan samordnas. Kom överens med kommunikationsavdelningen hur ni bäst samverkar vid en störning. Gå igenom vem som svarar på frågor från media i olika sammanhang samt diskutera de risker och kriser som du ser skulle kunna uppstå i din verksamhet.
Troligtvis har du redan en strukturerad plan med sätt att kommunicera, till exempel regelbundna möten, nyhetsbrev eller en sida på intranätet. Se över hur den skulle fungera vid störning. Behöver någon del anpassas? Ta gärna hjälp av en kommunikatör.
Din kommunikation
Alla kommunikationskanaler passar inte för all sorts kommunikation. De kanaler du väljer bör utgå från målgruppens behov och vilket mål du har med kommunikationen. Delgivning av lägesinformation, information om beslut och rapportering om personalsituationen kan förmedlas skriftligen, medan förståelse, engagemang och delaktighet hos målgruppen kräver dialog genom möten. Vid en störning – särskilt i det mest akuta läget – är detta lätt att välja bort, men det måste då ställas mot de risker som kan uppstå när förståelsen, engagemanget eller delaktigheten är bristfällig.
Var medveten om att vissa kanaler är enväga (till exempel webbplatsen) medan andra initierar en dialog (till exempel e-post och sociala medier). De senare behöver med andra ord bevakas och modereras mer frekvent. Frågor eller kommentarer behöver tas om hand och besvaras, och det kräver resurser.
Behoven av information skiljer sig ofta åt mellan målgrupperna. En del behöver tydliga beslut och prioriteringar för att kunna gå vidare. Andra målgrupper och frågor kan kräva dialog, diskussion eller fysiska möten. Anpassa ditt budskap efter målgrupp!
Kommunikation tar tid men kan också spara tid genom att föregå behov och frågor. Avsätt tid för kommunikation och utskick i din kalender för att inte missa något tillfälle. Berätta också för målgruppen hur ofta du avser att kommunicera. Informationsbehovet är oftast som störst i början av en störning och minskar eller ändrar skepnad efter hand.
"I början av pandemin blev det som ett virrvarr av all kommunikation till medarbetare. Det blev för mycket information, på för många olika sätt: epost, intranät, media. Vi såg ett behov att ha samlad information i strukturerade kanaler, så jag skapade ett dokument med samma upplägg varje gång som fylldes på vid behov. Vi länkade även till trovärdiga källor för den som ville läsa mer, till exempel Livsmedelsverkets webbplats. Nu vet vi att det här är sättet vi kommer att styra verksamheten på vid kris. Enhetscheferna får färre frågor och kan hänvisa till nyhetsbrevet, och medarbetarna känner en trygghet i att ’på fredag får jag ny information’, så de kan sitta lugnt i båten."
Maria Svensson, chef Meny och produktion, Umeå kommun
2.8 Checklista Kommunikation
Gå igenom din befintliga kommunikationsplan och jämför den med tabellen nedan. Ta hjälp av en kommunikatör och komplettera vid behov. Lista vilka parter som du behöver samarbeta med och ta med följande frågor:
- Var går gränsen för när du själv ansvarar för kommunikationen och när det blir en övergripande kommunal eller regional kommunikationsinsats?
- Vad ryms inom ditt mandat?
- Vem är talesperson för måltidsverksamheten?
- Hur är kommunikationsavdelningen organiserad? Vem ska du kontakta för vad?
- Vilka kriser kan uppstå i din verksamhet där du själv kan behöva kommunicera?
- Vilket stöd kan kommunikationsavdelningen ge inför och under en kris, till exempel med publicering, framtagning av budskap?
- Vilka kanaler använder sig kommunen eller regionen av vid kris?
Nedanstående tabell är ett exempel på en ifylld kommunikationsplan utifrån kanalval. Tabellens kolumner förklaras närmare efter tabellen. En tom mall finns att ladda ner på Livsmedelsverkets webbplats.
Exempel på kommunikationsplan
Målgrupp | Kanal | Frekvens |
|---|---|---|
Köks-/gruppchefer | Gruppmöte för dialog Mejl för information SMS eller telefon | Bestämda tidpunkter eller vid behov
|
Måltidspersonal | Via kökschefer Veckobrev Mejl för information SMS eller telefon Arbetsplatsträffar och möten | Varje vecka |
Förvaltningschef | Möten E-post för information och beslut Sms eller telefon vid brådskande fall | Varje vecka/enligt beslutad regelbundenhet Vid behov |
Måltidsgäster | Via kökschefer och måltidspersonal | Vid behov och uppdateringar |
Andra förvaltningar | Möten E-post Enskilda samtal vid specifika ärenden Via kökschefer | Vid behov och uppdateringar |
Leverantörer | E-post Samtal | Regelbundet för att stämma av avtal |
Målgrupp: Här listar du de individer och grupper som du behöver kommunicera med både i egen organisation och utanför. Om möjligt, ordna dem i prioriteringsordning – det kan hjälpa dig vid en kris. Indelningen behöver inte bara utgå från den professionella rollen. Du kan även sortera efter vem som ska ha intern/extern information eller per kök.
Kanal: Här anger du vilken eller vilka kanaler som är mest lämpliga utifrån det budskap du vill framföra och den målgrupp du ska kommunicera med. Ta även med i beredskapsplaneringen hur du gör om tillgången till el eller internet skulle försvinna.
Frekvens: Här anger du regelbundna kommunikationsaktiviteter och hur ofta de ska ske. Justera vid behov.
Behåll det du använder i vardagen som också kan fungera vid kris!
2.9 Osäkra lägen
Det är lättare att kommunicera när man vet vad som har inträffat och kan följa med i utvecklingen av störningen, än när situationen är mer osäker och information saknas. När läget är osäkert finns det ett större utrymme för tolkningar och därför måste informationen som kommuniceras vara tydlig, entydig och trovärdig.
I början av en störning är det inte alltid klart vad som har hänt. Under tiden en kris utvecklas kan det finnas perioder då tillgänglig information är knapp eller då utvecklingen står relativt stilla. Det kan vara svårt att säga exakt hur verksamheten påverkas och hur länge det varar. Detta behöver du ta hänsyn till i planeringen av kommunikationen. Nedan ges en överblick över de risker som följer med osäkra lägen och vad du kan göra som chef.
Osäkert läge för att …
… det saknas ny information från ansvariga.
Risk: Personal och måltidsgäster söker sin information hos andra och tar del av missuppfattningar.
Vad du kan göra: Bekräfta att ni sett vad som händer och att ni följer utvecklingen. Även om det inte finns svar, uppdateringar eller beslut att delge så har ni visat handlingskraft.
… budskapen är spretiga eller motsägelsefulla.
Risk: Det uppstår ryktesspridning.
Vad du kan göra: Informera löpande om vad som görs från ledningens sida och vilken möjlighet personal och måltidsgäster har att påverka.
I syfte att motverka rykten och spekulationer, påminn gärna om vikten av källkritik och hänvisa till källor där medarbetarna kan hitta bekräftad information som ni baserar era beslut på. Ett sådant exempel kan vara intranätet eller annan kanal där organisationens bedömning av situationen publiceras. För att motverka rykten kan uppmärksamheten riktas mot en pålitlig informationskälla.
… inget kommuniceras eller det kommuniceras för sällan.
Risk: Personal och måltidsgäster upplever oro och osäkerhet och missar information.
Vad du kan göra: Kommunicera om kommunikation. Berätta när och var nästa information kommer och hur ofta information planeras att delges. I början av en kris kan det vara dagligen eller ännu oftare. Regelbundenhet ger trygghet. Betona vikten av att medarbetare tar till sig information och att de rapporterar avvikelser till närmaste chef.
Oavsett hur verksamheten engagerar sig i informationsflödet kring en händelse så har du som chef och ledare alltid ett kommunikativt ansvar. En genomtänkt och regelbunden kommunikation skapar trygghet och besparar dig tid som du under en störning eller kris sannolikt behöver fokusera på annat.
2.10 Sätta i gång
Det finns två checklistor för handbokens del A – Checklista Samverkan och Checklista Kommunikation. Dessa ger dig en struktur för att sätta i gång med beredskapsarbetet.
DEL B.
Måltidsverksamhetens kontinuitetshantering
Handbokens andra del består av två kapitel som tillsammans utgör de huvudsakliga momenten i kontinuitetshantering. Kontinuitetshantering handlar om att i så stor utsträckning som möjligt säkra att verksamheten kan fortsätta, det vill säga att säkra kontinuiteten i verksamheten. I princip ska verksamheter som är samhällsviktiga kunna fortsätta att fungera även under stora störningar och ytterst krig.
De två moment som kommande kapitel tar upp är konsekvensanalys och riskbedömning. Kapitlen är baserade på MSB:s metod för kontinuitetshantering, men med anpassning till och exempel från måltidsverksamheten.
Efter genomgång av del B har du
- genomfört en konsekvensanalys som ger kunskap om
- vilka aktiviteter som gör att verksamheten fungerar
- vilka konsekvenser som uppstår om aktiviteterna inte fungerar
- den acceptabla avbrottstiden för aktiviteterna
- vilka de kritiska aktiviteterna är
- vilka resurser de kritiska aktiviteterna är beroende av för att kunna fungera
- det går att återställa resursen eller aktiviteten inom utsatt tid.
- genomfört en riskbedömning som ger kunskap om
- vilka riskhändelser som kan störa resurserna så att de inte fungerar
- vilka befintliga reservlösningar som kan göra att verksamheten kan fortgå vid en störning
- reservlösningarna som finns är tillräckliga för att återställa funktionen i tid
- riskerna är acceptabla givet de reservlösningar som finns
- de åtgärder som behöver vidtas.
3. Konsekvensanalys
I konsekvensanalysen kartläggs måltidsverksamheten genom att identifiera vilka aktiviteter den består av, vilka aktiviteter som är kritiska samt vilka resurser de behöver för att fungera.
3.1 Inför arbetet med konsekvensanalysen
Inför arbetet kan förberedelserna bestå av att ta kontakt med kommunens eller regionens beredskapssamordnare och gemensamt komma överens om hur ni adresserar arbetet. Olika personer och roller kan behöva engageras för att fånga in flera perspektiv och arbetet kan genomföras på olika sätt – med ett kök i taget, med en typ av kök i taget (mottagningskök, tillagningskök, etc) eller på en övergripande nivå.
3.2 Konsekvensanalysens frågor
Vi inleder konsekvensanalysen med att fördjupa kunskapen om hur verksamheten ser ut och vad den är beroende av för att fungera. Vi tittar också på vilka konsekvenser som uppstår vid störningar och hur länge dessa kan pågå innan konsekvenserna blir oacceptabla. Vilka konsekvenser får det om det inte går att laga eller värma mat? Skiljer det sig över tid? Vad får det för konsekvenser om vi inte kan beställa livsmedel? Konsekvensanalysen kan ge svaren.
Konsekvensanalys genomförs stegvis genom att besvara nedanstående frågor. De kräver god kännedom om verksamheten och lite efterforskningar.
- Vilka aktiviteter genomförs i verksamheten?
- Vilka blir konsekvenserna vid en störning?
- Hur länge kan en störning pågå innan det ger oacceptabla konsekvenser?
- Vilka aktiviteter är kritiska?
- Vilka resurser är de kritiska aktiviteterna beroende av?
- Inom vilken tid måste resursen återställas efter en störning?
Vi beskriver de olika momenten som hör till frågorna nedan och ger ett förslag på löpande dokumentation av de olika stegen. En mall som ni kan använda under arbetets gång finns att ladda ner på Livsmedelsverkets webbplats.
A. Vilka aktiviteter genomförs i verksamheten?
För att kartlägga måltidsverksamhetens aktiviteter kan du – om det finns tillgängligt – utgå från en befintlig processkartläggning, verksamhetsbeskrivning eller egenkontrollens (HACCP) flödesschema. Om du använder ett verksamhetssystem för din egenkontroll kanske det även kan användas som stöd i kontinuitetshanteringen. Bilden nedan illustrerar ett möjligt flöde för måltidsverksamhetens olika aktiviteter. För in aktiviteterna i en kolumn i en tabell för dokumentation.
Exempel på flöde för en måltidsverksamhet.
B. Vilka blir konsekvenserna vid en störning?
I nästa steg listas konsekvenserna. Gå igenom aktivitet för aktivitet med frågan: vad händer vid en störning? Vilka konsekvenser uppstår om aktiviteten inte fungerar? Om till exempel varmhållningen störs, vad blir konsekvensen? Om rengöringen störs, vad blir konsekvensen? Notera konsekvenserna för respektive aktivitet.
C. Hur länge kan en störning pågå innan det ger oacceptabla konsekvenser?
Nu analyseras konsekvensen av störningen närmare. Hur länge får den pågå? Vad är den acceptabla avbrottstiden? Vilka konsekvenser kan vi acceptera? Hur länge får aktiviteterna som påverkas ligga nere?
Den acceptabla avbrottstiden behöver uppskattas i förhållande till det uppdrag som finns, det vill säga de tidsmarginaler som finns mot exempelvis mottagaren av måltiden och kommunen eller regionen. Vad är acceptabelt för vem och hur länge?
Olika faktorer kan påverka den acceptabla avbrottstiden på olika sätt och samma konsekvens kan ge olika acceptabel avbrottstid. Till exempel kan en störning i varumottagningen som försenar servering av måltiden med en timme vara acceptabel i en högstadieskola men inte i en förskola. Den acceptabla avbrottstiden kan med andra ord se olika ut i olika kök beroende på uppdrag, den verksamhet som ska ta emot måltiden och måltidsgäster. Ibland kan du behöva testa dig fram – handlar det om månader, veckor, dagar eller minuter? Det går alltid att gå tillbaka och justera avbrottstiden om den har satts för kort eller lång.
En fastställd acceptabel avbrottstid för respektive aktivitet, där hänsyn tagits till faktorerna ovan, talar om vilka aktiviteter som är mest kritiska ur ett tidsperspektiv och hur lång tid det får vara avbrott i en viss aktivitet innan konsekvenserna blir oacceptabla. För in den acceptabla avbrottstiden i din tabell.
D. Vilka aktiviteter är kritiska?
Syftet med översikten i de föregående stegen är att lättare kunna avgöra vilka aktiviteter i köket som är kritiska. Utifrån dessa bestäms vilka aktiviteter som ska prioriteras i det fortsatta arbetet. Hur prioriteringen av kritiska aktiviteter görs kan se olika ut beroende på den hänsyn som kan behöva tas till exempelvis målgrupper, andra kök och måltidsverksamheten som helhet. Acceptabel avbrottstid kan också vägleda i hur prioriteringarna kan göras. Notera vilka aktiviteter som är kritiska och lägg dem i prioriteringsordning.
E. Vilka resurser är de kritiska aktiviteterna beroende av?
De kritiska aktiviteterna är beroende av ett antal resurser för att fungera. I nästa steg kartläggs därför dessa resurser. Vi har valt ut några resurser som finns i alla måltidsverksamheter att titta närmare på: livsmedel, personal, el, vatten, utrustning, IT/telefoni och transporter. Utöver dessa resurser kan det finnas fler som behöver identifieras på samma sätt. Ta med dem i din kartläggning!